Аналитик и еще 10 стейкхолдеров бизнес-анализа из BABOK®Guide

Продолжая разговор про стейкхолдеров, сегодня рассмотрим, какие заинтересованные стороны принимают участие в различных задачах бизнес-анализа, что между ними общего и чем они отличаются друг от друга, а также каковы техники их определения рекомендует руководство BABOK®Guide.

Кто такие стейкхолдеры: виды заинтересованных сторон по BABOK

Считается, что теория управления стейкхолдерами начала формироваться в 60-х годах XX века, а современную концепцию применительно к бизнесу получила спустя 20 лет, в 80-х годах после публикации книги Эдварда Фримана (R. EdwardFreeman) «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон» (StrategicManagement: A Stakeholder Approach).

Согласно BABOK®Guide, бизнес-анализ необходим для изменения предприятия через определение потребностей и рекомендацию решений, которые принесут пользу заинтересованным сторонам (стейкхолдерам). Фактически, стейкхолдеры являются потребителями труда бизнес-аналитика, поэтому BABOK уделяет много внимания заинтересованным сторонам, включая их в модель базовых понятий бизнес-анализа — Business Analysis Core Concept Model™ (BACCM™) и описывая степень их участия в каждой задаче всех 6 областей знаний.

В разделе, посвященному BACCM™, BABOK®Guide определяет стейкхолдера как лицо или группу лиц, которые имеют отношение к изменению, потребности или решению и могут быть описаны в терминах заинтересованности в изменении, влияния на него и воздействия результата изменения на них самих. Поскольку бизнес-аналитик тоже принимает непосредственное участие во всех задачах бизнес-анализа, отвечая за ход их выполнения и результат, он тоже является стейкхолдером. Кроме него, BABOK®Guide выделяет еще 10 ролей, которые участвуют в различных задачах бизнес-анализа в качестве источника требований, допущений, ограничений и другой информации:

• клиент – использует продукты или услуги предприятия, имея договорные или моральные права, которые оно обязано соблюдать;
• специалист предметной области бизнеса — человек c глубокими знаниями потребностей бизнеса или содержания решения, например, менеджер, владелец процесса, консультант или профильный специалист (юрист, бухгалтер и пр.);
• конечный пользователь – непосредственно взаимодействуют с решением (продуктом), в т.ч. участник изменяемого бизнес-процесса;
• операционная поддержка – отвечает за повседневное управление и обслуживание продукта, например, операционный аналитик, продуктовый аналитик, служба поддержки, релиз-менеджер, специалист по сопровождению и пр.
• специалист по реализации – обладает знаниями по реализации одного или более компонентов решения, например, ИТ-архитектор, разработчик, администратор СУБД, юзабилити-аналитик, дизайнер, консультант по организационным изменениям;
• руководитель проекта – отвечает за управление работой для предоставления решения по потребностям бизнеса, согласно целям и ключевым показателям/характеристикам проекта (объем, бюджет, график, ресурсы, качество и риски). Эту роль также могут выполнять технический руководитель, менеджер продукта и руководитель команды.
• регулятор – правительство страны или правление предприятия, регулирующие органы, аудиторы и прочие организации, которые отвечают за определение и применение требований законодательства, а также стандартов корпоративного и отраслевого управления;
• поставщик – провайдер, вендор или консультант за пределами организации, предоставляющий ей продукты или услуги, может иметь договорные или моральные права и обязанности, которые должны быть приняты во внимание в некоторых задачах бизнес-анализа;
• спонсор – директор/куратор проекта или другое лицо, инициирующее определение потребностей бизнеса и разработку решения, а также санкционирующее выполнение бизнес-анализа, включая контроль бюджета и объем работ;
• тестировщик — аналитик по обеспечению качества, отвечающий за определение процедур, проведение процессов и результатов проверки соответствия решения требованиям от бизнес-аналитика, чтобы оно соответствовало применимым стандартам качества с минимум рисков (дефектов или сбоев).

BABOK подчеркивает, что этот перечень не является конечным списком всех возможных категорий стейкхолдеров и отмечает, что на практике к каждой категории можно отнести несколько профильных ролей и один человек может совмещать целый ряд ролей в разных задачах бизнес-анализа, о чем мы поговорим далее.

Управление бизнес-анализом: курс для руководителей и ведущих аналитиков

Код курса

BAMP

Ближайшая дата курса

10 февраля, 2025

Продолжительность

8 ак.часов

Стоимость обучения

18 000 руб.

Стейкхолдеры и задачи бизнес-анализа из BABOK®Guide

Подробно рассказать о характере участия каждой категории стейкхолдеров во всех задачах бизнес-анализа возможно в рамках целого обучающего курса, а не одной статьи. Поэтому здесь просто отметим, в каких задачах задействованы или, наоборот, совершенно не принимают участия, вышерассмотренные стейкхолдеры:

• эксперт предметной области участвует в каждой задаче;
• специалист по реализации, операционная поддержка и тестировщик не принимают участия ни в одной задачи области знаний «Планирование и мониторинг бизнес-анализа»
• специалист по реализации, операционная поддержка и поставщик не задействованы ни в одной задачи области знаний «Оценка решения»;
• меньше всего стейкхолдеров (3 роли из 11 возможных) задействованы в задачах «Планирование управления информацией бизнес-анализа», «Определение возможностей улучшения эффективности бизнес-анализа», «Подготовка к выявлению» и «Анализ показателей эффективности»;
• все стейкхолдеры участвуют каждой задаче области знаний «Анализ стратегии изменений», кроме оценки рисков (здесь не задействованы клиент и конечный пользователь);
• все стейкхолдеры задействованы в следующих задачах бизнес-анализа:
  • проведение выявления;
  • подтверждение результатов выявления;
  • предоставление информации бизнес-анализа;
  • управление взаимодействием со стейкхолдерами;
  • анализ текущего состояния (AS IS);
  • определение будущего состояния (AS TO BE);
  • определение стратегии изменений;
  • спецификация и моделирование требований;
  • верификация требований;
  • валидация требований;
  • определение архитектуры требований.

Начальным этапом взаимодействия со стейкхолдерами является определение и тщательный анализ всех заинтересованных сторон, чтобы выявить каждого стейкхолдера и понять его роль, отношение к планируемому изменению, решению и бизнес-анализу в целом, а также определить уровень полномочий и власти (влияния). Для этого BABOK®Guide рекомендует использовать набор техник под названием «Список, карта или персоны заинтересованных сторон», каждую из которых мы рассмотрим в следующей статье.

Узнать больше про эти и другие техники BABOK®Guide на практических примерах вам помогут курсы нашей Школы прикладного бизнес-анализа в лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации системных и бизнес-аналитиков в Москве:

• Лучшее из BABOK®Guide: ТОП-10 задач и техник для аналитика
• Управление бизнес-анализом — курс для руководителей