Жарим стейки по BABOK®Guide: 5 техник анализа стейкхолдеров

автор
Жарим стейки по BABOK®Guide: 5 техник анализа стейкхолдеров

В продолжение недавней статьи про категории стейкхолдеров, сегодня разберем, зачем вообще их классифицировать и какие техники из BABOK®Guide подходят для этого. Читайте далее, чем хороша луковичная диаграмма, для чего строить карту влияния/воздействия, как распределять ответственность по RACI-матрице и какова польза от персонификации (архетипирования) заинтересованных сторон.

Техники BABOK®Guide для определения стейкхолдеров и поиска стратегий работы с ними

В теории стейкхолдеров выделяют следующие ключевые шаги по анализу и управлению заинтересованными сторонами:

  • определение их категорий;
  • выявление потребностей каждой выделенной категории;
  • анализ интересов и влияния стейкхолдеров;
  • разработка плана по управлению стейкхолдерами, включая планирование их вовлечения в проект (в нашем случае задачи бизнес-анализа);
  • реализация запланированных работ;
  • анализ результатов.

Можно сказать, что начальным этапом взаимодействия со стейкхолдерами является определение и тщательный анализ всех заинтересованных сторон, чтобы выявить каждого участника будущего изменения и понять его роль, отношение к планируемому изменению, решению и бизнес-анализу в целом, а также определить уровень полномочий и власти (влияния). Для этого BABOK®Guide рекомендует использовать набор техник под названием «Список, карта или персоны заинтересованных сторон», каждую из которых мы подробно рассмотрим далее.

Список стейкхолдеров: как составить и что в нем должно быть

На первый взгляд, список заинтересованных сторон – это самое простое их представление в виде перечня лиц и организаций с кратким описанием их характеристик. Чтобы данный список был полезен бизнес-аналитику и позволил понять ключевые интересы всех стейкхолдеров, а также помог сформировать план их вовлечения, рекомендуется включить в него следующие характеристики каждой заинтересованной стороны:

  • контактная информация (ФИО, телефон, email, профили в соцсетях, предпочитаемый способ связи);
  • положение относительно предприятия (внутри или вне его);
  • название должности;
  • общий характер текущей деятельности (менеджер или специалист);
  • выполняемая роль в проекте бизнес-анализа в соответствии с категориями, которые выделяет BABOK, о чем мы недавно рассказывали;
  • географическое расположение;
  • какие-то личностные особенности, например, предпочтительный способ связи и восприятия информации (таблицы, графики, текст), профессиональный бэкграунд, отношение к команде и аналитику пр.

Для начальной генерации этого списка могут применяться другие техники BABOK, например, мозговой штурм, карты ассоциаций, scope-модели, организационное моделирование, анализ бизнес-правил, а также семинары и опросы, о которых мы говорили здесь.

Луковичная диаграмма

Внешний вид этой графической схемы напоминает луковицу в разрезе, по слоям которой расположены различные категории стейкхолдеров, по степени их вовлеченности в решение. В центре располагаются те, кто взаимодействует с продуктом напрямую (например, команда реализации) или участвует в изменяемом бизнес-процессе (конечные пользователи). В следующих слоях по мере удаления от сердцевины находятся стейкхолдеры, которые являются частью более крупной организации, такие как спонсор проекта и топ-менеджмент, или вообще находятся за ее пределами (клиенты, поставщики, регуляторы).

бизнес-анализ, анализ стейкхолдеров, техники BABOK, луковичная диаграмма, курсы бабок для бизнес-аналитиков, стейкхолдеры бизнес-анализа
Луковичная диаграмма для анализа стейкхолдеров

Карта или матрица стейкхолдеров

Эта таблица, которая соотносит уровень влияния стейкхолдера на ход проекта с уровнем воздействия результата на самого стейкхолдера. Влияние – это своего рода сила воздействия стейкхолдера на проект, например, возможность менять объем и характер инвестирования/бюджетирования, способность менять поведение людей, принимающих решения по ключевым вопросам, и т.д. А воздействие на стейкхолдера означает степень изменения полномочий и обязанностей заинтересованной стороны в контексте будущего изменения.

По аналогии с техникой SWOT-анализа, карта или матрица стейкхолдеров выделяет 4 квадранта, по которым располагаются различные стейкхолдеры:

  • Сильное влияние/Сильное воздействие, где находятся ключевые игроки в инициативе изменений, например, спонсор проекта, руководитель подразделения, непосредственно задействованного в изменении. Бизнес-аналитик должен регулярно вовлекать их в задачи анализа и стараться получить их поддержку.
  • Сильное влияние/Слабое воздействие – потребности этих стейкхолдеров должны быть удовлетворены в первую очередь. Сюда относится топ-менеджмент предприятия, иногда регулятор и поставщик. Бизнес-аналитик должен вовлекать этих стейкхолдеров в задачи анализа и учитывать их мнение, стараясь повысить уровень их заинтересованности в деятельность по проведению изменения.
  • Слабое влияние/Сильное воздействиеэти стейкхолдеры являются идейными сторонниками и группой поддержки проекта изменения. К этой группе можно отнести операционную поддержку, конечных пользователей и клиентов. Обычно бизнес-аналитик получает важную информацию от этих заинтересованных сторон и должен показывать интерес к их потребностям, предлагая возможности их удовлетворения через изменение.
  • Слабое влияние/Слабое воздействиеэтих стейкхолдеров достаточно периодически информировать о ходе проекта через общие или заранее определенные коммуникации. Дополнительное вовлечение может переместить их в квадрант “идейных сторонников”, что даст инициативе больше поддержки. К таким стейкхолдерам можно отнести экспертов предметной области, поставщиков, специалистов по реализации.
Влияние стейкхолдера Воздействие изменения на стейкхолдера
Сильное Слабое
Сильное влияние стейкхолдера на изменение Ключевые игроки изменения: спонсор проекта, руководитель непосредственно задействованного подразделения, которых нужно регулярно вовлекать в задачи бизнес-анализа, стараясь получить их поддержку Топ-менеджмент предприятия, иногда регулятор и поставщик, которых необходимо вовлекать в задачи бизнес-анализа и учитывать их мнение, стараясь повысить уровень их заинтересованности в изменении
Слабое влияние стейкхолдера на изменение Операционная поддержка, конечные пользователи и клиенты, от которых бизнес-аналитик получает важную информацию и должен показывать интерес к их потребностям, предлагая возможности их удовлетворения через изменение Эксперты предметной области, поставщики, специалисты по реализации, которых достаточно периодически информировать о ходе проекта через общие или заранее определенные коммуникации и стараться переместить их в группу поддержки через дополнительное вовлечение

 

Матрица ответственности или RACI-таблица

Эта таблица показывает степень ответственности и вовлечения стейкхолдеров относительно изменения в следующих терминах:

  • Исполнитель (Responsible, R) – человек, выполняющий задачу, например, бизнес-аналитик, тестировщик;
  • Ответственный (Accountable, A) – человек, отвечающий за успешное выполнение задачи и принимающий решения, аналогично владельцу бизнес-процесса. Эту роль в RACI-матрице может занимать только 1 персона, например, спонсор проекта.
  • Консультирующий (Consulted, C) – стейкхолдер, обладающий специальными знаниями или опытом, которыми он может поделиться, например, эксперт предметной области;
  • Информируемый (Informed, I) стейкхолдер, которого следует держать в курсе о ходе выполнения задачи и ее результатах. В отличие от консультирующего, коммуникация с информируемым стейкхолдерам направлена в одну сторону: от бизнес-аналитика к заинтересованной стороне. Например, эту роль может выполнять регулятор или клиент.
Участник процесса разработки решения Роль в RACI
Бизнес-аналитик A
Менеджер проекта I
Спонсор проекта I
Эксперт предметной области C
ИТ-архитектор C
Ведущий разработчик R
Тестировщик R
Конечный пользователь С

Чем RACI-таблица отличается от матрицы ролей и прав, часто используемой для описаний CRUD-операций с разными данными, и можно ли их использовать вместе в разработке ТЗ на ИС, читайте в нашей новой статье.

Кто ваши стейкхолдеры: персонифицируем и описываем архетипы

Последним способом из техники BABOK®Guide «Список, карта или персоны заинтересованных сторон» является выделение архетипов стейкхолдеров, чтобы увидеть за ними личности и понять их ключевые интересы, боли и опасения. Это напоминает процесс сегментации целевой аудитории в классическом маркетинге, когда за необходимо сформировать рекламное предложение персонально по потребностям каждого клиента. На практике для составления такого психологического портрета чаще всего используется методика 5W от маркетингового консультанта Марка Шеррингтона (Mark Sherrington), получившая такое название по количеству первых букв в вопросах, задаваемым при разработке нового продукта:

  • Что? (What?) – какой продукт вы предлагаете целевой аудитории?
  • Кто? (Who?) – кто потребитель продукта (каковы его уникальные характеристики)?
  • Почему? (Why?) – какую потребность удовлетворяет продукт, т.е. по каким причинам потребитель выбирает именно его?
  • Когда? (When?) – в какие моменты совершается покупка?
  • Где? (Where?) – в каких точках контакта с потребителем принимается и реализуется решение о покупке?

Хотя эта методика относится к маркетингу и больше походит к области продуктовой аналитики, а не к классическому бизнес-анализу, рассматриваемому в BABOK®Guide, ее вполне можно использовать для персонификации или описания прототипов стейкхолдеров. Для этого следует заменить термин «продукт» на «решение», «потребитель» на «стейкхолдер», а «покупка» на «изменение». В заключение подчеркнем, что не стоит путать 5W от Марка Шеррингтона с техникой анализа корневых причин 5Why, о которой мы упоминали здесь.

Проверить, насколько хорошо вы усвоили материал этой статьи вы можете прямо на нашем сайте, выполнив открытые тесты по BABOK®Guide на нашем сайте (бесплатно и без регистрации): здесь, здесь, здесь и здесь.

Подробнее узнать про эти и другие техники BABOK, а также освоить содержание самого руководства к профессиональному своду знаний по бизнес-анализу с особенностями подготовки к сдаче сертификационного экзамена IIBA на уровни CBAP, CCAB и ECBA с зачетом часов профессионального развития (PDU), вам помогут авторизованные курсы Школы прикладного бизнес-анализа в нашем лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации системных и бизнес-аналитиков в Москве:

 

 

Комментировать