Сегодня разберем еще одну область знаний из BABOK®Guide – «Планирование и мониторинг бизнес-анализа». Зачем она нужна, какие задачи входят в Business Analysis Planning and Monitoring и что за техники чаще всего используются для их решения, а также какова ее практическая польза для бизнес-аналитика и других стейкхолдеров.
Что такое «Планирование и мониторинг бизнес-анализа»: 5 задач BABOK®Guide
Хотя BABOK подчеркивает, что все 6 областей знаний одинаково нужны и важны, не случайно именно «Планирование и мониторинг бизнес-анализа» (Business Analysis Planning and Monitoring, BAPM) начинает содержательную часть самой книги. В реальности любое дело мы тоже начинаем с планирования, а в бизнес-анализе, где степень неопределенности очень высока – тем более. Итак, согласно BABOK®Guide область знаний BAPM нужна для организации и координации усилий бизнес-аналитика и стейкхолдеров с помощью планирования подходов и других аспектов различных задач бизнес-анализа. В «Планирование и мониторинг бизнес-анализа» входят следующие задачи:
- планирование подхода к бизнес-анализу (Plan Business Analysis Approach);
- планирование вовлечения стейкхолдеров (Plan Stakeholder Engagement);
- планирование руководства бизнес-анализом (Plan Business Analysis Governance);
- планирование управления информацией бизнес-анализа (Plan Business Analysis Information Management);
- определение возможностей улучшения эффективности бизнес-анализа (Identify Business Analysis Performance Improvements).
Что представляет собой каждая задача, рассмотрим далее.
Управление бизнес-анализом: курс для руководителей и ведущих аналитиков
Код курса
BAMP
Ближайшая дата курса
10 февраля, 2025
Продолжительность
8 ак.часов
Стоимость обучения
18 000 руб.
Планирование подхода к бизнес-анализу
В этой задаче определяется подходящий метод проведения работ по бизнес-анализу, от общей методологии до детального планирования отдельных действий, задач и результатов их выполнения. Здесь бизнес-аналитик формирует понимание, как будет вести проект с учетом потребностей, контекста, организационных особенностей предприятия, расположения и отношения стейкхолдеров, ограничений (бюджеты и сроки), уровня формальности и рисков. Результатом этой задачи является выбранный подход к бизнес-анализу: предиктивный или адаптивный. Предиктивный подход, где заранее определяются решения, задачи и действия с временными вехами, используется в проектах с высоким уровнем формальности с целью минимизации рисков. И наоборот, для адаптивного подхода характерна итеративность выполнения задач, а также неформальные способы сбора, хранения и представления информации.
Планирование вовлечения стейкхолдеров
Эта задача представляет собой анализ стейкхолдеров проекта и разработка плана взаимодействия с ними для установления сотрудничества в рамках задач выявления и представления информации бизнес-анализа. Именно здесь бизнес-аналитик использует техники анализа стейкхолдеров, чтобы понять их роли в организации, уровень влияния (власти), отношение к проекту, потребности и возможности в коммуникациях. Результатом этой задачи является перечень стейкхолдеров с их ключевыми характеристиками, нужными для разработки детального плана сотрудничества и коммуникаций с ними. А как это реализуется в рамках области знаний «Выявление и сотрудничество» (Elicitation and Collaboration), читайте в нашей новой статье.
Планирование руководства бизнес-анализом
Эта задача решает вопросы определения особенностей процесса принятия управленческих решений в бизнес-анализе. Здесь бизнес-аналитик совместно со стейкхолдерами определяет, кто и в какие моменты будет принимать решения относительно приоритизации требований и задач, одобрения информации бизнес-анализа, а также внесения, оценки и утверждении изменений. В результате выполнения этой задачи бизнес-аналитик формирует согласованный со стейкхолдерами набор управленческих процедур по продвижению этапов бизнес-анализа с определением ответственности лиц, участвующих в этих процессах. Например, регламент процесса управления изменениями, разработанный специально для текущего проекта или созданный на основе общекорпоративного. При наличии соответствующих средств (СЭД, таск-трекер, система контроля исполнения поручений и пр.) маршруты таких бизнес-процессов могут быть автоматизированы.
Планирование управления информацией бизнес-анализа
Здесь выполняется определение способов и инструментов хранения, сбора и предоставления доступа к создаваемой в ходе проекта информации бизнес-анализа. К информации бизнес-анализа относится то, что создает и документирует аналитик в ходе проекта: результаты выявления, ожидания и опасения стейкхолдеров, модели бизнес-процессов и оргструктур, требования, дизайны, варианты решений, бизнес-кейсы и пр. Помимо выбора репозитория и определения прав доступа к нему, бизнес-аналитик здесь также решает, какой уровень абстракции достаточен для каждого стейкхолдера, какие атрибуты требований и подходы к их трассировке следует использовать. Главный принцип при этом – соблюсти баланс «затраты-качество», поскольку с ростом количества атрибутов требований растет сложность их документирования, трассировки и поддержки. По сути, здесь решается вопрос о том, какая система управления требованиями (СУТ) будет использоваться в качестве средства их хранения и организации доступа.
Также именно в этой задаче аналитик прорабатывает вопрос повторного использования требований, которые носят общий характер и могут применяться не только в рамках текущего проекта. Например, бизнес-правила и стандарты организации, соглашения об уровне обслуживания, государственные, отраслевые или корпоративные требования и прочие артефакты, выдвигаемые регуляторами. Для долгосрочного использования такие требования специально маркируются и хранятся в репозитории, доступном для других бизнес-аналитиков.
Лучшее из BABOK®Guide: ТОП-10 задач и 20+ техник для аналитика
Код курса
EXBAB
Ближайшая дата курса
25 ноября, 2024
Продолжительность
24 ак.часов
Стоимость обучения
54 000 руб.
Определение возможностей улучшения эффективности бизнес-анализа
Эта задача нужна для оценки текущих и завершенных работ по бизнес-анализу, чтобы выявить, что, где и как можно делать лучше. Здесь речь идет не про оценку профессиональных компетенций самого бизнес-аналитика, а о том, как он их применяет в условиях конкретного проекта с учетом его особенностей и окружающего контекста: отношения стейкхолдеров и сотрудничества с ними, доступность ресурсов и пр. Результатом выполнения этой задачи является оценка эффективности бизнес-анализа как сравнение запланированной и фактической продуктивности, с определением причин отклонений реальных показателей от целевых и рекомендации по устранению этих факторов или снижению степени их влияния. Эта задача требует от бизнес-аналитика некоторой саморефлексии для объективной оценки своей работы.
На практике такой комплексный мониторинг, контроль и оценку выполнения работ по бизнес-анализу чаще всего ведет не «рядовой», а ведущий аналитик или руководитель этого направления (team lead), который вместе с руководителем проекта отвечает за успех инициативы в целом. Тем не менее, для самого бизнес-аналитика хорошей практикой будет регулярная ретроспектива применения своих знаний и умений к решаемым задачам. После каждой коммуникации со стейкхолдерами, например, в рамках выявления их потребностей или представления информации бизнес-анализа полезно задать себе самому следующие вопросы:
- насколько трудно собеседнику было понять меня?
- тем ли людям и в то ли время я задаю вопросы?
- те ли вопросы я задаю?
- удалось ли достичь поставленных целей, например, подтвердить или опровергнуть правильность разработанных моделей бизнес-процессов?
- как полученные результаты коммуникации приближают меня к решению проблемы?
- чтоб можно сделать лучше в следующий раз?
Таким образом, все задачи области знаний «Планирование и мониторинг бизнес-анализа» вместе образуют комплексный фундамент, на котором строится дальнейшая работа аналитика. При этом все они выполняются не только однажды на старте проекта, а периодически повторяются и уточняются. Например, при появлении нового стейкхолдера следует пересмотреть ранее разработанную карту или список заинтересованных сторон. Или изменить план взаимодействия с ними из-за глобального перехода на дистанционный режим работы, как это было в начале 2020 года. Задача «Определение возможностей улучшения эффективности бизнес-анализа» тоже выполняется регулярно и непрерывно, а не только в конце проекта или еженедельной ретроспективы по завершении спринта.
В этом контексте предлагаю вам проверить знание некоторых концепций BABOK, выполнив серию бесплатных интерактивных тестов по терминам и содержанию этого руководства к своду знаний по бизнес-анализу, включая кейсы, похожие на вопросы сертификационных экзаменов ECBA, CCBA и CBAP:
- тест по техникам руководства BABOK;
- тест по терминологии BABOK на русском языке;
- примеры ситуационных задач (case study) для сертификации CBAP на английском языке;
- примеры тестовых вопросов для сертификаций CBAP, CCBA и ECBA на английском языке.
Чтобы детально разобраться с содержанием BABOK®Guide на практических примерах, приглашаю вас на курсы нашей Школы прикладного бизнес-анализа в лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации системных и бизнес-аналитиков в Москве:
- Лучшее из BABOK®Guide: ТОП-10 задач и техник для аналитика
- Управление бизнес-анализом — курс для руководителей
