BABOK и Lean: строим карту потоков создания ценности для анализа бизнес-процессов

автор
BABOK и Lean: строим карту потоков создания ценности для анализа бизнес-процессов

Хотя бизнес-анализ как самостоятельная область деятельности не отметил еще и 20-летнего юбилея, он активно применяет давно используемые методы и практики производственного менеджмента с 70-летней историей.  Сегодня рассмотрим, как некоторые техники BABOK®Guide связаны с идеями бережливого производства (Lean) и на практическом примере разберем, как построить карту потока создания ценности. Читайте далее, зачем нужен метод Value Stream Mapping и почему VSM позволяет не только описать бизнес-процесс, но и найти возможности его оптимизации.

Что такое Value Stream Mapping, как это связано с Lean и при чем здесь BABOK®Guide

Время выполнения бизнес-процесса – один из самых важных показателей, который напрямую влияет на его стоимость. Если сократить время выполнения бизнес-процесса без снижения качества его результатов, исключив дублирование операций и функции, не добавляющие ценность конечному продукту, можно существенно повысить эффективность производства. Одним из самых простых и наглядных методов анализа бизнес-процессов с точки зрения временных затрат и создаваемого полезного результата, является картирование потоков создание ценности (VSM, Value Stream Mapping).

BABOK®Guide упоминает этот метод бережливого производства (Lean) в технике «Анализ процесса» (Process Analysis). В свою очередь, техника «Анализ процесса» определяет возможности улучшения текущего состояния и используется в разных задачах 4 из 6 областей знаний бизнеса-анализа, отмеченных в BABOK: для определения возможностей улучшения эффективности бизнес-анализа, проведения выявления, анализа текущего состояния, оценки ограничений предприятия и рекомендации действий по увеличению ценности решения.

Итак, VSM является одним из методов техники «Анализ процесса», отмеченным в BABOK, который исторически пришел в бизнес-анализ из бережливого производства – концепции производственного менеджмента, направленной на устранение потерь. Потерями в Lean считают действия бизнес-процесса, которые не производят ценности для конечного потребителя, но увеличивают себестоимость выполнения процесса, например, согласование, поиск и ожидание данных, перемещение объектов, копирование. Создание запасов, перепроизводство и возникновение дефектов также относятся к потерям.

Самые известные успехи применения Lean обычно связывают с японской автомобильной компанией «Тойота», которой оно помогло вывести заводы из послевоенного кризиса. Однако, основные идеи этой концепции актуальны не только для массового производства. Рассмотрим актуальный пример на злободневную тему: при самостоятельном обращении в приемный покой дежурного отделения скорой медицинской помощи или вызове бригады на дом, длительность заполнения документов порой превышает время непосредственного общения пациента с врачом. Это происходит из-за ручного внесения данных из полиса ОМС и паспорта в бланки медицинских документов. Причем, несмотря на важность этой информации, она не добавляет ценности конечному результату – диагнозу и плану действий по лечению болезни. VSM наглядно демонстрирует это в виде графической схемы, показывающей шаги бизнес-процессов и движение материалов, информации и прочих объектов между ними для предоставления ценности (продукта или услуги) конечному потребителю.

Как построить VSM: практический пример

VSM-карта не просто визуализирует производственную деятельность, а позволяет определить ее узкие места за счет анализа следующих показателей каждого бизнес-процесса:

  • время выпуска (Lead Time, LT) – общее время выполнения процесса, включая согласование, операции возврата, ожидание данных, материалов, объектов, исполнителей и прочих ресурсов;
  • время обработки (Process Time, PT) – время непосредственного выполнения работы, дающей результат процесса, ценный для потребителя;
  • доля работ, выполненных без ошибок (Percent Complete and Accurate, %C/A), которая должна стремиться к 100%, но на практике может не измеряться вовсе.

Отношение PT к LT показывает, сколько времени выполняется работа по непосредственному созданию ценности относительно всего времени выполнения бизнес-процесса. В идеальном случае (PT/LT) стремится 1, т.е. чем больше это значение, тем лучше. Чтобы понять, почему фактические показатели отличаются от их плановых значений, можно использовать другую технику BABOK®Guide под названием «Анализ корневых причин» (Root Case Analysis) в виде методов 5Why и диаграммы Исикавы, о которой мы писали здесь. А метод Value Stream Mapping из техники «Анализ процесса» наглядно показывает, какие этапы создания ценности стоит улучшить.

Например, в рассматриваемом кейсе на ручное заполнение медицинских документов может уходить более половины времени, чем на непосредственный осмотр пациента и принятие решения по его лечению. А если сюда добавить время ожидания из-за недостатка бланков или «зависания» системы с карточками пациентов, отношение PT/LT станет еще меньше.

Value Stream Mapping, Lean, бережливое производство, BABOK, BABOK®Guide
Пример карты создания потока ценности (as-is)

Сократить некоторые из этих потерь и повысить PT/LT позволит автоматическое внесение данных о пациенте из полиса ОМС, а также формирование информированных согласий на осмотр и медицинское вмешательство. Один из вариантов реализации этого решения может быть выполнен путем считывания QR-кода на полисе ОМС. Отправляя в систему ОМС запрос на получение данных о конкретном пациенте, такой QR-код существенно сэкономит время, которое особенно дорого в ситуациях, когда речь идет о жизни и здоровье людей. А автоматическое внесение данных в карточку пациента убережет от ошибок, увеличив показатель Percent Complete and Accurate.

Value Stream Mapping, Lean, бережливое производство, BABOK, BABOK®Guide
Пример карты создания потока ценности (as-to-be)

Ограничением подобного решения является зависимость от стороннего сервиса. Впрочем, межсервисная интеграция – яркий тренд последнего времени, когда отдельные прикладные системы используют данные от стороннего провайдера, а не создают их как собственные. Поэтому, вполне возможно, что дальнейшая цифровизация здравоохранения реализует подобное решение.

Реальное картирование потока ценности – долгий и трудоемкий процесс, т.к. кроме шагов бизнес-процесса и данных о времени выполнения каждой задачи с детальной фиксацией всех ее операций и их участников, на VSM-карту еще наносятся материальные и информационные потоки, а также периодичность, способы и направления движения результатов. Причем обычно карта составляется в нескольких вариантах: сперва для описания потока создания ценности «как есть» (as-is), а затем – «как должно быть» (as-to-be), с учетом предлагаемых решений по оптимизации бизнес-процессов, например, с помощью ИТ или изменения отдельных процедур. На каждой схеме предлагаемого решения снова рассчитываются все VSM-показатели (LT, PT, %C/A), чтобы наглядно отобразить улучшение их значений по сравнению с исходной ситуацией.

Обычно промышленные предприятия с отлаженным конвейером работ содержат большинство требуемых для VSM данных в виде карт технологических процессов. Но подобные регламенты деятельности существуют далеко не на всех предприятиях и не всегда точно отражают реальность. Исправить это несоответствие поможет техника наблюдения, которая также упомянута в BABOK®Guide. В следующей статье мы рассмотрим ее подробнее, а также проясним разницу между хронометражом и фотографией рабочего времени.

Подробнее познакомиться с этими и другими техниками BABOK, а также освоить содержание этого руководства к профессиональному своду знаний по бизнес-анализу, в т.ч. подготовиться к сдаче сертификационного экзамена IIBA на уровни CBAP, CCAB, ECBA и получить необходимые часы профессионального развития (PDU) вам помогут авторизованные курсы Школы прикладного бизнес-анализа в нашем лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации системных и бизнес-аналитиков в Москве:

 

 

Комментировать