ТОП-5 управленческих ошибок в процессном подходе: советы менеджеру

автор
ТОП-5 управленческих ошибок в процессном подходе: советы менеджеру

Проанализировав свой опыт описания бизнес-процессов малых и средних предприятий, в этой статье я собрала наиболее частые управленческие ошибки, которые совершают предприниматели, собственники бизнеса и наемные менеджеры. Оставив за рамками психологию управления и финансовую сторону, сегодня рассмотрим, почему процессный подход к управлению, а именно взгляд на бизнес как на систему взаимосвязанных процессов, необходимы каждому руководителю.

 

Процессный подход к управлению как способ решить 5 главных управленческих проблем

За 10 лет моей работы в бизнес-анализе при работе с малыми и средними компаниями практически на каждом проекте я отмечаю типовые управленческие проблемы, выявляя их в ходе описания процессов и других аспектов корпоративной архитектуры. Основная причина этих проблем связана с отсутствием у менеджеров знания о процессном подходе к управлению или недостаточном его пониманием. Примечательно, что это не зависит от форм собственности и характерно как для частных стартапов, так и государственных организаций не большого размера.

В крупных корпорациях, как правило, подобные проблемы отсутствуют, т.к. четкая регламентация и контролируемость каждого действия – это один из столпов, на которых стоят распределенные и масштабные компании. Однако, они не могут похвастаться гибкостью из-за большого числа согласований и промежуточных звеньев в управленческой цепочке. Впрочем, это тема отдельной статьи, а пока вернемся к сложностям по-настоящему эффективного менеджмента в малом и среднем бизнесе из-за отсутствия процессного подхода к управлению. На практике это приводит к следующим проблемам, каждую из которых мы рассмотрим подробно.

 

Отсутствие системного видения бизнеса

В виде единой схемы, из каких бизнес-процессов состоит деятельность компании и как они связаны между собой. Обычно предприниматель или наемный менеджер концентрируется на том, что приносит основной доход. Таким образом, происходит чрезмерное смещение фокуса на процессы производства продукта/оказания услуги, а управленческим и поддерживающим (обеспечивающим) процессам уделяется минимум внимания или работа с ними происходит от случая к случаю в ситуациях, требующих экстренного вмешательства. Например, покупка внезапно (на самом деле нет) сломавшегося оборудования вместо периодического осмотра и планового профилактического ремонта, которые могут значительно продлить срок эксплуатации отнюдь не дешевой техники. Перейти от режима «тушения пожаров» к регулярному менеджменту поможет взгляд на бизнес, как на систему взаимосвязанных процессов, которые взаимодействуют друг с другом через обмен информацией и другими ресурсами (люди, оборудование, деньги, пространство и т.д.).

 

Бесхозные и неуправляемые процессы

Наличие «бесхозных» и неконтролируемых процессов, в которых отсутствует четкое закрепление владельца и ответственного за выполнение, а также не идентифицированы цели и метрики их достижения — ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI), которые показывают, насколько хорошо выполняется работа. Недостаточно просто назначить ответственного за направление деятельности, например, контент-менеджер, начальник транспортного цеха, HR-директор и пр. Следует назначить владельца и ответственного исполнителя каждому бизнес-процессу. К примеру, в подготовке пресс-релизов участвуют копирайтер, дизайнер и PR-специалист. Владельцем процесса «Разработка пресс-релиза» является PR-щик, а копирайтер и дизайнер – исполнители, каждый из которых отвечает за свою функцию: написание текста и создание графических материалов соответственно. При этом ТОП-менеджеру нет необходимости взаимодействовать с исполнителями напрямую, т.к. он делегировал владельцу процесса полномочия и ресурсы, нужные для его выполнения: бюджет и инструменты регулирования. Четко разграничить обязанности и участие каждого сотрудника в бизнес-процессе поможет матрица ответственности – таблица, которая показывает, какова роль человека в данной деятельности: владелец или исполнитель. Профессиональное руководство по бизнес-анализу BABOK®Guide расширяет эту классификацию, предлагая составлять RACI-матрицы (Responsible — исполнитель, Accountable — ответственный, Consulted — консультирующий, Informed — информируемый) с указанием также консультирующих и информируемых лиц.

RACI, обучение BABOK, курсы по BABOK, матрица ответственности, процессный подход к управлению, обучение бизнес-процессам, обучение анализу бизнес-процессов
Матрица ответственности или что такое RACI-таблица

Наконец, чтобы процесс был контролируемым, он должен не только иметь владельца, но и быть измеряемым, т.е. нужны точные метрики оценки того, насколько хорошо выполняется работа и как достигнутые результаты соответствуют ожиданиям. Для этого каждый бизнес-процесс имеет свои количественные и/или качественные показатели. Они характеризуют непосредственные параметры бизнес-процесса (время, стоимость, количество операций, участников и альтернативных путей выполнения), а также описывают его результативность и эффективность. Чем эти ключевые показатели бизнес-процесса отличаются друг от друга, рассмотрим в отдельной статье.

Отсутствие регламентирующей документации

Когда в компании нет единой базы корпоративных знаний по процессам, продуктам, объектам и документации, каждый сотрудник буквально становится незаменимым, т.к. кроме него никто не знает, как делать какую-то работу и где лежат (и есть вообще)) нужные документы. Когда бизнес строится на личностях, а не на процессах, пресловутый Bus factor становится дамокловым мечом, который постоянно висит над руководителем. Поэтому документируйте особенности создания бэкапов на серверах компании, опишите процедуры приемки товаров, заведите и регулярно обновляйте базу надежных поставщиков, соберите в облаке все информационные активы компании (сведения о сайтах, соцсетях, хостингах, контент-ресурсах и пр.).

Если в компании есть бизнес-аналитик, пусть он разработает регламент выполнения каждого процесса или поручите каждому сотруднику самостоятельно сделать краткое руководство по работе с вверенными ему системами и производственными объектами. Разумеется, создание такой базы корпоративных знаний займет много времени и сил, однако наличие такого «информационного слепка» компании снизит вероятность глобального сбоя по причине внезапной болезни или ухода «ключевого» сотрудника. А чтобы эта база знаний не превратилась в «мертвый архив», ее следует регулярно обновлять, поддерживать актуальность имеющихся в ней данных и добавлять новые. Во избежание утечек информации из единого источника, определите степень секретности данных и уровни доступа к ним, в зависимости от роли сотрудника. Например, регламенты выполнения бизнес-процессов компании и шаблоны внутренних документов собраны в одной папке Dropbox, доступной для чтения каждому сотруднику. К списку потенциальных клиентов имеют доступ «продажники» и PR. А подписанные с заказчиками договора могут просматривать только менеджеры проектов.

Наконец, процессный подход к управлению вообще и документация по бизнес-процессам в частности также пригодятся еще в следующих случаях:

  • автоматизация процессов с помощью готовой или самописной информационной системы;
  • внедрение и подготовка к сертификации системы менеджмента качества (СМК);
  • быстрое обучение нового сотрудника особенностям работы;
  • желание нового руководителя оперативно ознакомиться с текущим положением дел;
  • слияние предприятия с другой организацией, полная или частичная продажа части компании, а также масштабирование бизнеса через франчайзинговую сеть.

 

Нерелевантные KPI

Ключевые показатели эффективности (KPI, Key Performance Indicators) есть не только у бизнес-процессов, но и у сотрудников. Обычно карта KPI сотрудников составляется из показателей процессов, в которых он участвует. Однако, иногда руководитель совершает крупную управленческую ошибку, задавая сотрудникам такие KPI, которые не связаны с их зоной ответственностью напрямую, и конечные значения этих показателей не зависят от качества и количества проделанной работы. Например, оценивать качество работу копирайтера по конверсии веб-страниц, где расположены его тексты, не совсем корректно, т.к. в формуле расчета этого показателя, равному отношению числа кликов к числу показов, есть переменные, которые зависят от работы SEO-мастера и поисковых алгоритмов. А число закрытых сделок от общего количества заявок – вполне объективный показатель для менеджера по продажам, при условии, что тот обладает всеми ресурсами для своевременной обработки поступивших запросов.

 

Нежелание меняться

Наконец, стоит отметить предубеждения к вариантам оптимизации деятельности, не связанной напрямую с анализируемой ситуацией. Например, при внедрении CRM можно не просто автоматизировать жизненный цикл работы с клиентом от заявки до акта выполненных работ, но и предусмотреть унифицированные шаблоны документов (договора, ТЗ, акты и пр.). Однако, подобное расширение типового проекта автоматизации или организационное изменение смежных процессов требует дополнительных инвестиций: времени, усилий и денег. Объяснить целесообразность таких вложений поможет бизнес-кейс, который наглядно показывает пользу предлагаемого решения. Хотя, даже в этом случае возникнут противодействия, т.к. любая устоявшаяся система стремится сохранить свое равновесие и противится любым внешним воздействиям.

Примечательно, что нежелание меняться свойственно как рядовым сотрудникам, так и лицам, принимающим решения (ЛПР). Предотвратить подобные возражения поможет визуальное представление того, насколько предлагаемое решение улучшит текущий бизнес-процесс, например, за счет автоматизированного формирования документов. Впрочем, оптимизация возможна не только за счет информационных систем. Например, простой перенос рабочего места дизайнера поближе к верстальщикам, позволит участникам одного процесса разработки печатных материалов быстро уточнять друг и друга нужные данные, чтобы оперативно предоставлять общий результат.

Разумеется, это далеко не все «грабли», на которые наступают молодые стартапы и даже компании, которые уже давно на рынке. Однако, избежать многих подобных проблем позволит процессный подход к управлению, когда руководитель смотрит на бизнес как на систему взаимосвязанных процессов, а каждый сотрудник знает, как результат его работы связан с другими людьми.

Понять, что такое процессный подход к управлению и внедрить его в свой бизнес, вы сможете на специализированных курсах Школы прикладного бизнес-анализа в нашем лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации системных и бизнес-аналитиков в Москве:

 

Комментировать