5 граблей junior бизнес-аналитика и как их обойти: основы бизнес-анализа для начинающих

автор
5 граблей junior бизнес-аналитика и как их обойти: основы бизнес-анализа для начинающих

В этой статье разберем, с какими проблемами сталкивается каждый бизнес-аналитик в начале своей профессиональной деятельности, как не совершить этих ошибок или быстро и с честью выйти из неприятной ситуации, если она все-таки возникла. Также читайте в нашей статье, как эти проблемы рекомендует решать руководство по бизнес-анализу BABOK®Guide плюс несколько советов из личного опыта практической работы.

 

Основные проблемы начинающего бизнес-аналитика с комментариями из BABOK®Guide

Если бы 10 с лишним лет назад, в начале моей карьеры бизнес-аналитика мне попалась подобная статья с практическими советами «бывалых мастеров», я бы сохранила много времени и нервов, пытаясь решить задачи, которые не разбирались в процессе обучения. Обычно высшее образование или профильные курсы фокусируются на методологиях, фреймворках, языках, техниках, приемах и прочих инструментальных аспектах, которые можно отнести к hard skills. Однако, soft skills также важны в работе бизнес-аналитика. Как это связано с профессиональными компетенциями с точки зрения руководства BABOK®Guide, мы частично разбирали здесь. Но, поскольку это руководство по бизнес-анализу ориентировано, в основном на специалистов с опытом работы, начинающий аналитик может не знать особенностей всех областей знаний, которые описаны в BABOK. Поэтому новички в бизнес-анализе могут столкнуться со следующими трудностями, по крайней мере, в рамках своих нескольких первых проектов. Впрочем, BABOK – не лучший учебник для новичка с нулевым уровнем знаний и практики, о чем я рассказываю здесь.

1. Непонимание истинной конечной цели проекта

Pачем и кому на самом деле нужно предполагаемое изменение и нужно ли вообще. Часто такая проблема возникает в рамках государственных и «околобюджетных» проектов, где задействовано множество стейкхолдеров, каждый из которых имеет свой интерес. При этом интересы могут пересекаться или конкурировать друг с другом за финансовые, человеческие и прочие ресурсы. Например, конфликт между городской и областной администрацией. Также подобные противоречия имеют место в крупных корпорациях, когда головной офис спускает всем филиалам унифицированное решение, которое должно быть внедрено. При этом не учитываются местные особенности, в частности, организационные и технические аспекты, которые уже решают какую-то задачу. В этом случае «местечковый» менеджер старается «протолкнуть» свое решение, чтобы повысить ROI от уже вложенных инвестиций и продолжить получать финансирование. А «центр» стремится унифицировать процессы и инструменты, попутно сокращая источники затрат. Таким образом, бизнес-аналитик сталкивается с разносторонним пониманием потребности (Need). Напомним, потребность входит в модель базовых понятий бизнес-анализа (Business Analysis Core Concept Model™, BACCM™), которая является ключевой идей руководства BABOK и образует понятийный каркас бизнес-анализа. Именно потребность как проблема или возможность улучшения может инициировать изменения, побуждая стейкхолдеров к действиям. Поэтому корректное и полное понимание потребности является исходной точкой бизнес-анализа. С этим связаны следующие «грабли», на которые может наступить начинающий бизнес-аналитик.

 

2. Недостаточное сотрудничество и/или отсутствие поддержки

руководства и лиц, принимающих решения (ЛПР), а также тех стейкхолдеров, которые обладают административными ресурсами в отношении проекта по бизнес-анализу. Причем речь идет не только о выявлении заинтересованных сторон, которые непосредственно задействованы в бюджетировании проекта (Заказчик, Спонсор), процессах выявления/валидации/утверждения требований или тех, кого напрямую коснется предполагаемое изменение. Важно заручиться поддержкой лиц, обладающих авторитетом, чтобы избежать возможного саботажа участников анализируемых бизнес-процессов. Например, бизнес-аналитик обследует розничные продажи с целью их оптимизации с помощью внедрения CRM-системы и беседует с продавцами – потенциальными пользователями этого предполагаемого решения. Даже если старший sales-менеджер не будет использовать будущую систему, степень полноты и корректности требований к решению зависит от вовлеченности лидера. Таким лидером может быть как официальный руководитель, так и неформальный лидер – рядовой член рабочего коллектива, который пользуется всеобщим уважением. Ответственное и серьезное отношение такого человека к бизнес-анализу как к важной деятельности, а не фактору отвлечения от основной деятельности, будет распространяться на весь коллектив. Это поможет аналитику решать задачи области знаний «Выявление и сотрудничество» (Elicitation and Collaboration), а также взаимодействовать со стейкхолдерами в рамках прочих работ по бизнес-анализу по BABOK®Guide, например, при оценке эффективности внедренного решения (Solution Evaluation), анализе стратегии изменений (Strategy Analysis) и пр.

 

3. Незнание предметной области

или контекста бизнес-среды (Context), который также входит в BACCM-модель базовых понятий бизнес-анализа. Согласно BABOK, понимание предметной области относится к профессиональной компетенции «Знание бизнеса» (Business Knowledge). Разумеется, невозможно за короткий срок в рамках проекта по бизнес-анализу освоить все отраслевые особенности. Однако, аналитику следует иметь представление об основных процессах и продуктах рассматриваемого домена, их участниках и ключевых результатах, стратегических и тактических целях, а также показателях их достижения. К примеру, без понимания основ банковской деятельности невозможно участвовать в проекте ее оптимизации. «Ликвидировать безграмотность» поможет изучение отраслевых стандартов, внутренних регламентов, профессиональные учебники и прочие методические материалы, а также консультации экспертов предметной области – Subject Matter Expert (SME), как их называет BABOK.

 

4. Недостаточно плотная работа со SME-стейкхолдерами

из-за стеснения или боязни отвлекать их от основной деятельности. По сути, эти грабли являются следствием предыдущих проблем, а также связаны с отсутствием или недостаточным уровнем soft skills у бизнес-аналитика. BABOK®Guide подчеркивает важность этих профессиональных компетенций, описывая их в коммуникативных навыках (Communication Skills) и навыках взаимодействия (Interaction Skills) для эффективного обмена информацией со стейкхолдерами и умением бизнес-аналитика выстраивать продуктивные отношения, сотрудничать и общаться с разными людьми. Практика показывает, что уровень застенчивости аналитика обратно пропорционален его опыту, а настойчивость, дотошность и внимательность к деталям являются залогом качественно выполненной работы. Поэтому не стоит стесняться отвлекать от прямых обязанностей потенциальных пользователей решения, Заказчика, Спонсора и прочих стейкхолдеров, которых затронет будущее изменение – они вместе с аналитиком участвуют в проекте бизнес-анализа и тоже влияют на его результат.

 

5. Игнорирование неформальных особенностей

предприятия/рабочего коллектива и корпоративной культуры. Частично это можно отнести к контексту среды и к задаче «Оценка ограничений предприятия» (Assess Enterprise Limitations) из области знаний «Оценка решения» (Solution Evaluation) в BABOK®Guide. Например, если культура предприятия (устоявшиеся убеждения, ценности и нормы) не поощряет использование личных гаджетов на рабочем месте, аналитику будет сложно убедить ЛПР в эффективности BYOD-концепции (Bring Your Own Device). Когда корпоративная культура не готова принять предлагаемое решение, потребуется ее изменение или поиск альтернативных вариантов. Чтобы не упереться в «тупик культурных ограничений», аналитик должен знать о таких особенностях и способах обработки подобных возражений. В частности, в рассмотренном выше примере с гаджетами это может быть выдача персоналу корпоративных устройств или установка на личные девайсы специальных программ, которые будут блокировать на период рабочей смены развлекательные сайты и мессенджеры для личной переписки.

Узнать о других граблях, которые могут попасться начинающему бизнес-аналитику, понять, как не наступить на них, а также освоить содержимое профессионального руководства по бизнес-анализу и успешно подготовиться к сертификационному экзамену IIBA® по BABOK®Guide на уровни ECBA, CCBA и CBAP вы сможете на специализированных курсах Школы прикладного бизнес-анализа в нашем лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации системных и бизнес-аналитиков в Москве:

 

Комментировать