Сегодня разберем, что такое стратегическая карта Нортона-Каплана и как на ее 4-х перспективах разместить показатели продуктовой аналитики. Вас ждет универсальный пример совмещения классической техники бизнес-анализа из BABOK®Guide с метриками популярного сегодня Product Ownership.
Что такое стратегическая карта Нортона-Каплана и при чем здесь ССП с BABOK®Guide
Стратегическая карта или диаграмма Нортона-Каплана впервые появилась в 90-хх годах прошлого века в трудах американских ученых Гарвардской школы Бизнеса Роберта Каплана и Дэвида Нортона. С тех пор она активно используется для документирования главных стратегических целей организации и показателей их достижения. Классическая карта Нортона-Каплана содержит следующие элементы:
- 4 перспективы (Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы, Обучение и Развитие) в виде горизонтально расположенных друг под другом дорожек в порядке их перечисления;
- Цели, изображаемые как овалы с формулировками внутри них и связанные друг с другом стрелками, которые показывают влияние одной цели на другую;
- Ключевые показатели эффективности (KPI, Key Performance Indicators) в виде прямоугольников, расположенные рядом с целями, степень достижения которых они измеряют, или связанные с ними стрелками.
Основой стратегической карты, т.е. самой нижней перспективой является Обучение и Развитие, которая относится к человеческим ресурсам, например, сотрудники компании или участники проекта. Каждая перспектива содержит одну или несколько стратегических целей, достижение каждой из которых измеряется одним или несколькими KPI. Поэтому очень часто разработка сбалансированной системы показателей организации начинается именно с создания стратегической карты.
Поскольку такая карта – это не просто красивая картинка, а реальный инструмент стратегического менеджмента, рекомендуется формулировать цели в формате SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound) и располагать на карте не просто названия KPI, а их целевые значения в рассматриваемом горизонте планирования. Например, стратегическая карта целой организации или ее подразделения на год или ближайшие 3 месяца. Также можно составить стратегическую карту для проекта или продукта, что мы и рассмотрим далее.
Но перед тем как наложить популярные сегодня метрики продуктовой аналитики на этот метод классического бизнес-анализа, отметим, что BABOK®Guide упоминает стратегическую карту как технику сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard). А чтобы упростить процесс определения стратегических целей по каждой из перспектив, BABOK рекомендует задавать следующие вопросы:
- «Что является финансовым успехом для наших акционеров, инвесторов, основателей?» — для перспективы Финансы;
- «Каков наш образ в глазах клиентов для достижения корпоративного видения?» — для перспективы Клиенты;
- «Какие бизнес-процессы следует улучшить для удовлетворения клиентов, а также акционеров, инвесторов и основателей?» — для перспективы Бизнес-процессы;
- «Как сотрудники компании будут совершенствоваться для достижения корпоративного видения?» — для перспективы Обучение и Развитие.
BABOK рекомендует использовать эту технику в задачах области знаний «Анализ стратегии» (Strategy Analysis) для определения будущего состояния (as-to-be) и определения стратегии изменений.
Управление бизнес-анализом: курс для руководителей и ведущих аналитиков
Код курса
BAMP
Ближайшая дата курса
10 февраля, 2025
Продолжительность
8 ак.часов
Стоимость обучения
18 000 руб.
Метрики продуктовой аналитики на стратегической карте: BABOK и POA-фреймворк от IIBA
Международный институт бизнес-анализа (IIBA®, international Institute of Business Analysis) предлагает подружить классические понятия и техники из BABOK®Guide с продуктовым мышлением, изложив его ключевые понятия в отдельном руководстве, Guide to Product Ownership Analysis. Об этом я упоминала в статье про сертификации IIBA для бизнес-аналитиков. Можно сказать, что изложенные в этом руководстве подходы и техники, объединенные во фреймворк POA (Product Ownership Analysis), расширяют и дополняют содержимое BABOK.
В качестве практического примера возьмем небольшую ИТ-компанию, которая занимается продуктовой разработкой и в качестве основного канала привлечения клиентов использует свой сайт, рассказывая на его страницах о своих продуктах и кейсах их применения. Расположим по перспективам стратегической карты следующие продуктовые метрики сайта, связав их с целями, а также присоединив туда некоторые показатели бизнес-процессов. Из продуктовой аналитики возьмем следующие наиболее важные метрики, которые измеряются в большинстве бизнесов.
В таблице показаны стратегические цели и показатели их измерения по каждой из 4-х перспектив стратегической карты.
| Перспектива | Цель | Показатель | Смысл показателя |
| Финансы | Рост прибыли | Прибыль | Разница между доходами и расходами |
| Рост доходов | MRR | Monthly Recurring Revenue (MRR) — общий доход за месяц | |
| Снижение расходов | Расходы | Затраты | |
| Снижение стоимости привлечения нового клиента | CAC | Customer Acquisition Cost (CAC) – стоимость привлечения нового пользователя | |
| Снижение себестоимости продукта | COGS | Cost of Goods Sold (COGS) — cебестоимость реализованной продукции | |
| CPO | Cost per Order (CPO) – расходы на один заказ через сайт, включая затраты на колл-центр, сборку, доставку и пр. | ||
| Снижение расходов на удержание клиентов | Расходы на маркетинговые напоминания (емейл-рассылки, СМС, ведение телеграм-канала и прочие активности привлечения пользователей на сайт) | ||
| Увеличение среднего чека с 1 продажи | AOV | Average order value (AOV) – средняя стоимость одного заказа или средний чек продажи через сайт | |
| ARPU | Average revenue per user (ARPU) – средняя выручка на одного пользователя | ||
| Рост продаж | Количество заключенных сделок с клиентами, пришедшими с сайта | ||
| RPR | Repeat Purchase Rate (RPR) – коэффициент повторных покупок | ||
| Клиенты | Удержание клиентов | CRR | Customer Retention Rate (CRR) – коэффициент удержания клиентов, сколько их осталось за период |
| LTV | Lifetime Value (LTV) – пожизненная ценность клиента за все время работы с ним, т.е. сколько денег он приносит | ||
| ChR | Churn Rate (ChR) – отток клиентов, которые прекратили пользоваться сайтом | ||
| Повышение удовлетворенности клиентов | NPS | Net Promoter Score – индекс потребительской лояльности, показывает готовность клиентов рекомендовать продукт своим знакомым | |
| CSAT | Customer Satisfaction Score (CSAT) – показатель удовлетворенности клиентов, насколько продукт соответствует их ожиданиям | ||
| Количество клиентских жалоб, связанных с сайтом | |||
| Бизнес-процессы | Повышение ценности продукта (качества услуг) | CES | Customer effort score (CES) — показатель усилий клиент, насколько сложно пользоваться сайтом |
| FUR | Feature Usage Rate (FUR) – количество наиболее часто используемых функций сайта | ||
| Ускорение цикла продаж | SCL | Sales cycle length (SCL) – время от заявки до заключения сделки с оплатой | |
| Повышение конверсии из лида в покупателя | CTR | Conversion Rate (CTR) – конверсия в целевое действие (регистрация, отправка заявки, подписка, добавление товара в корзину, покупка и пр.) | |
| Повышение конверсии из посетителя сайта в лида, который оставил заявку | CR | Conversion Rate (CR) – конверсия в целевое действие | |
| CPA | Cost per Action (CPA) — стоимость полезного действия | ||
| Повышение показателей качества сайта | Показатели поисковых систем | Оценки сайта в PageSpeed Insights от Google и ИКС от Яндекса | |
| Увеличение числа посетителей на сайте | DAU/WAU/MAU | Daily/Weekly/Monthly Active Users (DAU/WAU/MAU) – дневная, недельная, месячная аудитория | |
| Повторное использование материалов и данных для производства продукта | % или количество повторно используемых объектов, например, FAQ-страница на сайте для ответа на наиболее часто задаваемые вопросы | ||
| Обучение и развитие | Повышение квалификации сотрудников | % сотрудников, повысивших квалификацию в последний год | Хотя эти показатели и не являются продуктовыми метриками, они могут определять успешность пользования сайтом самими сотрудниками компании, например, для консультирования клиентов и/или разработки контента |
| Затраты на обучение сотрудников | |||
| Внутренняя аттестация сотрудников | % аттестованных сотрудников | ||
Этот универсальный пример стратегической карты Нортона-Каплана с продуктовыми метриками можно адаптировать под особенности различных компаний и продуктов, уточняя и дополняя представленный набор целей и показателей своими собственными.
В заключение отмечу, что взаимосвязь продуктовых метрик на составленной модели похожа на так называемую пирамиду метрик, которая показывает их иерархическую организацию от деталей интерфейса, таких как конверсия формы обратной связи, до финансовых показателей типа выручки от продаж через сайт. Подробнее о иерархии продуктовых метрик поговорим в следующий раз. А чем отличается метрика от показателя и почему не каждый показатель является KPI, читайте в нашей новой статье.
Методы описания бизнес-процессов (IDEF, DFD, BPMN, EPC, UML)
Код курса
MODP
Ближайшая дата курса
23 декабря, 2024
Продолжительность
8 ак.часов
Стоимость обучения
18 000 руб.
Понять, как стратегическая карта и другие техники BABOK коррелируют с продуктовым мышлением, юнит-экономикой и Agile-практиками расскажет мой новый курс «От процессов к продуктам: Product ownership и Agile-практики для бизнес-аналитика».
Тест по бизнес-моделям и метрикам для аналитика и консультанта
А освоить техники и рекомендации BABOK®Guide на практических примерах вам помогут курсы Школы прикладного бизнес-анализа в нашем лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации аналитиков, менеджеров и ИТ-специалистов в Москве:
- Управление бизнес-анализом — курс для руководителей
- Лучшее из BABOK®Guide: ТОП-10 техник и задач для аналитика
