Как созрел ваш бизнес: что такое CMMI и зачем это нужно аналитику

автор
Как созрел ваш бизнес: что такое CMMI и зачем это нужно аналитику

В этой статье поговорим про модели зрелости, которые используются в качестве эталона для измерения уровня управляемости бизнес-процессов. Читайте далее, чем CMMI отличается от CMM, P3M3 и OPM3, что общего между этими моделями управленческой зрелости и как их знание используется в бизнес-анализе.

Насколько созрела ваша компания: модели оценки управленческой зрелости

Начнем с определения: уровень управленческой зрелости (Maturity Level) – это этап развития организации согласно стандартизованным моделям оценки. Считается, что любое предприятие последовательно проходит эти ступени, от начального до оптимизируемого, трансформируя при этом свои миссию, ценности, стратегию, организационную структуру и бизнес-процессы. Такое продвижение повышает эффективность и конкурентоспособность компании. Наиболее известными и часто используемыми на практике считаются следующие модели оценки управленческой зрелости [1]:

  • CMMI (Capability Maturity Model Integration)— набор моделей (методологий) совершенствования процессов в организациях разных размеров и видов деятельности. CMMI содержит набор рекомендаций в виде практик, которые позволяет реализовать цели непрерывного улучшения определённых областей деятельности предприятия. К CMMI относятся модели управленческой зрелости процессов разработки программного обеспечения (CMMI for Development, CMMI-DEV), оказания услуг (CMMI for Services, CMMI-SVC) и приобретения продукта/услуги (CMMI for Acquisition, CMMI-ACQ). Основой CMMI считается CMM (Capability Maturity Model) — модель зрелости возможностей (полноты потенциала) создания программного обеспечения (ПО), которая позволяет оценить развитие способности компании разрабатывать ПО. Первое появление CMM датируется 1987 годом под эгидой института разработки ПО (Software Engineering Institute) в Университете Карнеги-Меллона (Carnegie Mellon University) по запросу американского федерального правительства на предоставление метода оценки субподрядчиков по разработке ПО с целью повышения эффективности управления крупными проектами [2].
  • P3M3 (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) – модель зрелости управления портфелями, программами и проектами;
  • OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) – модель зрелости организационного управления проектами.

Последние 2 модели, P3M3 и OPM3, относятся к области проектного менеджмента и реже применяются в классическом бизнес-анализе, чем CMMI. Тем не менее, между ними достаточно много общего:

  • каждая модель включает 5 последовательных этапов развития (уровней зрелости) – начальный, повторяемый, устоявшийся, управляемый, оптимизированный;
  • направлены на общее стратегическое улучшение управляемости компании через эволюционное совершенствование бизнес-процессов.

Поскольку на практике именно CMMI чаще всего используется для оценки управленческой зрелости бизнес-процессов, именно об этой модели мы поговорим далее.

 

Процессный подход к управлению, CMMI и бизнес-анализ

На практике наиболее распространено ступенчатое представление CMMI в виде 5-ти уровней зрелости бизнес-процессов, от начального до оптимизируемого. До выхода версии 2.0 модель включала 22 процессные области (process areas), в каждой из которых есть ряд целей (goals) – специфических (specific) или общих (generic). Цели достигаются при помощи реализации практик (рекомендаций модели) [3].

Оценка управленческой зрелости, уровни бизнес-процессов по модели CMMI, CMMI, бизнес-процессы
Уровни управленческой зрелости бизнес-процессов по модели CMMI

В 2018 году вышла версия CMMI 2.0, основными нововведениями которой считаются следующие:

  • изменение порядка группировки областей – разбиение их по категориям, похожих на фазы цикла Деминга-Шухарта PDCA – Doing, Managing, Enabling и Improving [4];
  • добавление фокуса на Agile-подходы, в частности, применение Scrum для повышения производительности [5];
  • диверсификация методов оценивания, от эталонного бенчмаркинга до индивидуальной переоценки в случае выявления точечных проблем [4, 5].

Разумеется, содержание CMMI 2.0 не исчерпывается только описанием уровней зрелости бизнес-процессов, а представляет собой целый фреймворк корпоративной оценки, содержание которого претендует на целый цикл статей. Тем не менее, в практическом смысле именно уровни управленческой зрелости наиболее часто используются для описания уровня корпоративного развития. Как правило, оценка уровня управленческой зрелости нужна в следующих случаях:

  • при определении готовности предприятия к внедрению новых технологий или управленческих подходов;
  • при обследовании предприятия в рамках составления модели текущего состояния «как есть» (as is) и определении стратегических перспектив;
  • при сертификации компании аналогично типовым стандартам СМК, таким как, например, ГОСТ Р ISO 9001-2015 или ISO 9001:2008 [6, 7].

В любом из вышеперечисленных случаев для определения уровня зрелости по модели CMMI проводится анализ бизнес-процессов предприятия, чтобы понять их степень их систематизации, определенности, повторяемости и управляемости. При этом анализируется не только описание корпоративной деятельности с позиции процессного подхода, но и рассматриваются прочие сопутствующие аспекты организации [1]:

  • предсказуемость результатов;
  • методы управления;
  • организационная структура;
  • потенциальные риски;
  • характерная мотивация.

Для оценки используются специальные опросники, анкеты, анализ документации, обследование ресурсов и средств коммуникации, а также бенчмаркинговые тесты, которые помогают определить соответствующий этап развития организации. Причем, в реальности совсем необязательно, что каждая компания должна обязательно стремиться достичь 5-го уровня. Большинству небольших компаний малого и среднего бизнеса достаточно уровня 3-4, причем степень зрелости разных процессов одного предприятия может отличаться друг от друга [8]. Не случайно множество отечественных и зарубежных компаний успешно сертифицируются на уровни CMMI 3 или 4, чтобы не только улучшить свою управленческую зрелость, но и более выгодно смотреться на фоне конкурентов [6, 7].

В заключение отметим, что при всей популярности CMMI в бизнес-анализе, руководство BABOK®Guide только мельком упоминает эту модель в перспективе «Информационные технологии» и напрямую не включает оценку управленческой зрелости в область знаний «Анализ стратегии» (Strategy Analysis). Хотя, казалось бы, оценка управленческой зрелости имеет непосредственное отношение к задаче анализа текущего состояния предприятия (Analyze current state) и определению будущего (Define future state). Впрочем, стоит помнить, что BABOK®Guide – это не жесткий регламент рабочих задач бизнес-аналитика, а свод знаний, включающий наиболее популярные техники и лучшие практики, без претензии на полное и исчерпывающее описание профессиональной деятельности. Поэтому неудивительно, что некоторые методы и средства бизнес-анализа остались за рамками этого руководства.

Больше подробностей про практическое применение CMMI в управленческой практике, а также в практической деятельности бизнес-аналитика вы узнаете на специализированных курсах Школы прикладного бизнес-анализа в нашем лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации аналитиков, менеджеров и ИТ-специалистов в Москве:

 

 Источники

  1. https://ru.wikipedia.org/wiki/Уровни_зрелости_управления
  2. https://ru.wikipedia.org/wiki/Capability_Maturity_Model
  3. https://ru.wikipedia.org/wiki/CMMI
  4. https://www.itexpert.ru/rus/newsline/articles/detail.php?ID=11904
  5. https://cmmiinstitute.com/cmmi
  6. https://habr.com/ru/post/131553/
  7. https://habr.com/ru/post/104739/
  8. https://www.fox-manager.com.ua/urovni-zrelosti-organizacii.html

 

Комментировать

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *