Работа бизнес-аналитика не заканчивается созданием спецификации требований и ТЗ. Даже если не брать распространенные в российской действительности практики, когда аналитик совмещает обязанности тестировщика и технического писателя, он принимает участие в оценке эффективности предложенного решения. BABOK®Guide выделяет эти задачи в область знаний Solution Evaluation, две из которых мы сегодня рассмотрим: «Оценка ограничений решения» и «Оценка ограничений предприятия».
Область знаний «Оценка решения» из BABOK®Guide: краткий ликбез
Когда при разработке ТЗ и спецификации требований к решению аналитик отмечает его ограничения, они относятся к проектируемой системе. Но деятельность бизнес-аналитика предполагает участие не только на этапе анализа и проектирования. Проверка, как ведет себя предложенное/реализованное решения «в поле», удовлетворяет ли бизнес-потребности и решает ли проблемы стейкхолдеров, тоже находится в ответственности бизнес-аналитика. Поэтому BABOK®Guide выделяет эти задачи в одну из 6 областей знаний, которая называется «Оценка решения» (Solution Evaluation).
Сюда входят 5 задач по оценке эффективности решения и пользы (ценности), которую оно приносит предприятию, а также выработке рекомендаций по устранению ограничений, которые препятствуют полной (т.е. максимально ожидаемой) ценности. В отличие от областей знаний «Анализ стратегии» и «Анализ требований и определение дизайна», в «Оценке решения» речь идет не о проектируемом решении, а об уже реализованном и внедренном (частично или полностью). При этом рассматриваться может как все решение, так и его отдельный компонент, в следующих видах:
- прототип или подтверждение концепции (POC, Proof Of Concept), позволяющие продемонстрировать ценность;
- пилотная версия или бета-релиз, позволяющие выявить/уточнить проблемы и понять, приносит ли решение пользу и в какой степени, прежде чем вкладывать ресурсы в полную реализацию;
- операционный выпуск – полная версия решения или его части для достижения конкретных бизнес-целей.
В область знаний «Оценка решения» входят следующие 5 задач:
- измерение эффективности решения, где определяется и реализуется наиболее подходящий способ сбора показателей его эффективности с учетом целей и задач компании;
- анализ показателей эффективности, где бизнес-аналитик исследует собранную на предыдущем шаге информацию, чтобы понять, какую пользу стейкхолдерам приносит решение и удовлетворяет ли оно текущие потребности предприятия;
- оценка ограничений решения, где определяются проблемы в рамках непосредственно самого решения, которые мешают ему реализовать ожидаемую ценность по максимуму и удовлетворить текущие бизнес-потребности;
- оценка ограничений предприятия, где исследуются проблемы за рамками решения, относящиеся к особенностям предприятия, которые мешают ему использовать решение с максимальной ценностью.
- выработка рекомендаций по увеличению ценности решения, когда бизнес-аналитик выявляет и предлагает действия, которые могут помочь предприятию устранить выявленные на предыдущих шагах ограничения и повысить пользу от решения.
Рассмотрим подробнее задачи, связанные с оценкой ограничений как решения, так и предприятия. Согласно BABOK, здесь и далее под термином «решение» мы понимаем не только программное обеспечение, но и прочие аспекты организации выполнения работ по устранению бизнес-проблемы или реализации нужных возможностей: процессы, инфраструктура предприятия, особенности рынка и конкурентной среды и пр.
Лучшее из BABOK®Guide: ТОП-10 задач и 20+ техник для аналитика
Код курса
EXBAB
Ближайшая дата курса
27 мая, 2024
Продолжительность
24 ак.часов
Стоимость обучения
54 000 руб.
Оценка ограничений: проблемы внутри решения и вне его
Итак, в задаче «Оценка ограничений решения» определяются его внутренние факторы, которые препятствуют полной реализации его ценности для конкретного предприятия: бизнес-аналитик исследует проблемы решения и его компонентов, а также ищет главные (корневые) причины этой ситуации. Обычно эта задача выполняется параллельно с «Оценкой ограничений предприятия», поскольку нет смысла фокусироваться только на внутренних аспектах в отрыве от внешней среды, т.е. самого предприятия, где решение используется. Как мы уже отметили выше, оценка ограничений может выполняться в любой момент жизненного цикла решения, а не одномоментно на этапе приемки.
Прежде всего при оценке ограничений решения бизнес-аналитик выявляет внутренние зависимости между его компонентами, чтобы определить, что именно является бутылочным горлышком, снижающим производительность и реализуемую ценность. Например, информационная система работает медленно из-за недостатка аппаратных ресурсов (ЦП, оперативная память, объем постоянного хранилища, сеть), скорость выполнения аналитических запросов в распределенной среде снижается из-за неравномерного распределения данных по узлам кластера или структуры таблиц и связей между ними. В частности, схема «снежинки» в DWH усложняет SQL-запросы и увеличивает время их выполнения из-за увеличенного числа соединений между таблицами.
Еще один пример: объем ежедневной выручки в магазине в офлайн-магазине зависит от количества работающих терминалов на кассах, которые привязаны к площади помещения и числу сотрудников. Многие покупатели не любят стоять в очереди и предпочитают отказаться от покупки, чтобы сэкономить свое время. Здесь узким местом, ограничивающим объем продаж, является нехватка касс для расчета.
На проблему указывает неспособность решения достичь заявленной цели или значения целевого показателя, реализовать требование и/или ожидаемую выгоду. Например, в CRM-систему приходят заявки с сайта, но 80% из них содержат недействительные номера телефонов, или система обрабатывает входящие данные со скоростью, соответствующей требованиям, но неверно, а конверсия рекламы в телеграм-канале с большим числом подписчиков оказалась в 100 раз ниже, чем ожидалось. Выявив проблемы, бизнес-аналитик определяет их источники или корневые причины, например, с помощью диаграммы Исикавы, или методов статистического анализа, чтобы понять корреляцию между разными признаками. К примеру, есть ли связь между объемом продаж и временем суток или как зависит число обработанных заявок от смены операторов.
Далее бизнес-аналитик оценивает, как выявленные проблемы влияют на работу предприятия и/или способность решения приносить потенциальную ценность, с учетом степени серьезности проблемы, вероятности ее повторения и возможности справиться с последствиями. Это необходимо, чтобы определить стратегию работы с выявленными проблемами: какие необходимо устранять, что можно смягчить, а с чем следует смириться. При этом следует учитывать стоимость устранения/смягчения/принятия, аналогично стратегиям работы с рисками, которые мы рассматривали здесь. Например, низкая скорость обработки данных в информационной системе снизит удовлетворенность пользователей. В случае внутренней ИС с этим можно смириться (свои сотрудники поругаются, но стерпят), а если пользователями являются внешние клиенты, которые приносят деньги, они могут перестать пользоваться таким сервисом и прибыль компании упадет. В вышеотмеченном кейсе про недостаток касс в офлайн-магазине можно исправить ситуацию радикально, в разы увеличив площадь помещения, но затраты на такую реорганизацию/переезд будет намного превышать рост прибыли при сохранении того же потока покупателей.
Поскольку решение развернуто не в вакууме, а работает в конкретном предприятии, бизнес-аналитик также оценивает, какие факторы этой внешней по отношению к решению среды не позволяют ему приносить ожидаемую ценность. К таким факторам относятся характеристики сложившейся на предприятии корпоративной культуры, инфраструктуры, особенности организации бизнес-процессов и структур, а также интересы, функции, расположение, области влияния и опасения стейкхолдеров. Например, пришедшие с сайта заявки в CRM-системе могут неделями ждать, пока клиентский менеджер их обработает, т.к. исторически сложилось и закрепилось на уровне неформальных убеждений, что в приоритете телефонные звонки и личные визиты покупателей, а заявки с сайта – единичные случаи и их мало. Или, несмотря на внедрение СЭД, контролировать движение документов в бизнес-процессах по-прежнему сложно, т.к. сотрудники предпочитают ранее существовавший механизм служебных записок без фиксации в системе, а также неформальные звонки, электронные письма, переписку в мессенджерах и личные встречи по рабочим вопросам. Также узким местом, ограничивающим ценность решения, может быть конфликт между управляющими типа «двойного подчинения» сотрудника руководителю проектной группы и функциональному менеджеру без четкой приоритизации работ.
Таким образом, оценка ограничений решения и предприятия поможет точно ответить на вопрос, почему решение не работает так, как ожидалось, т.е. «Кто виноват?». А ответ на другой вечный и важный вопрос «Что делать?» определяется в задаче «Выработка рекомендаций по увеличению ценности решения», которую BABOK®Guide также относит к области знаний «Оценка решения». Об этом мы поговорим в другой раз, а пока предлагаем вам самостоятельно выполнить несколько открытых интерактивных тестов по основным терминам и понятиям BABOK, включая кейсы, похожие на вопросы сертификационных экзаменов ECBA, CCBA и CBAP:
- тест по техникам руководства BABOK;
- тест по терминологии BABOK на русском языке;
- примеры ситуационных задач (case study) для сертификации CBAP на английском языке;
- примеры тестовых вопросов для сертификаций CBAP, CCBA и ECBA на английском языке.
Чтобы детально разобраться с содержанием BABOK®Guide на практических примерах, приглашаю вас на курсы нашей Школы прикладного бизнес-анализа в лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации системных и бизнес-аналитиков в Москве:
- Лучшее из BABOK®Guide: ТОП-10 задач и техник для аналитика
- Управление бизнес-анализом — курс для руководителей
