Будучи практикующим бизнес-консультантом, я часто слышу вопросы от любителей аналитиков и профессионалов менеджеров про внедрение процессного управления. Рассмотрим это как проект с набором трудностей и разберем способы их преодоления.
Процессное управление как проект
Свежеиспеченных руководителей, особенно тех, которые недавно прошли пару модных тренингов по менеджменту, а также начинающих бизнес-аналитиков, познакомившихся с процессным подходом, часто охватывает пыл неофита. Их мир больше не может быть прежним: пылающим неофитам надо срочно внедрить процессное управление, чтобы компания стала эффективной. Конечно, лошадь можно привести к водопою, но невозможно заставить ее пить, если она, конечно, этого не хочет. Поэтому задача сводится к тому, чтобы заставить ее испытывать жажду. Возвращаясь к процессному управлению, далее рассмотрим, как железной рукой загнать человечество к счастью, не привлекая внимания санитаров внедрить в компании эффективный менеджмент на основе контролируемых бизнес-процессов. Это можно представить в виде проекта с программой из 5 пунктов:
- определить цели изменения, т.е. перехода от состояния «как есть» к состоянию «как должно быть» и критерии их достижения;
- найти оптимальные в текущих условиях способы реализации изменения;
- составить план изменений, включая действия, их исполнителей и ответственных за результат, сроки выполнения и бюджеты;
- реализовать этот план, т.е. выполнить внедрение;
- обеспечить регулярный контроль эффективности внедренных изменений.
Цели и критерии их достижения
Прежде всего, честно ответьте на главный вопрос аналитика: зачем? Вы хотите внедрить процессное управления, чтобы ЧТО? Не стоит упоминать здесь красивые, но абсолютно бессмысленные выражения типа «повысить прозрачность управления», «увеличить эффективность деятельности» и пр. Сформулируйте четко и ясно требования к будущему состоянию, тому самому прекрасному эльдорадо процессного управления. Как там должно быть и почему вас не устраивает то, как есть сейчас? Например, надо к новому году на 33% увеличить выручку и 57% сократить количество отказов клиентам из-за отсутствия нужного товара на складе, о чем вовремя завскладом не сказал продавцам. По сути, эта сформулированная по SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) цель является бизнес-требованием с критериями приемки: в рассматриваемом примере это значение показателей «выручка» и «количество отказов клиентам».
Детализируя это бизнес-требование на уровень стейкхолдеров, можно сформулировать следующие цели для каждого участника предполагаемых изменений с учетом его личных интересов. Например, руководитель желает сократить количество своего рабочего времени на разбор проблемных инцидентов с отказами до 1 часа в месяц. А продавец хочет регулярно, в конце каждого месяца, получать премию в размере X т.р. за 100% выполнение плана продаж. Для этого продаваемые товары всегда должны присутствовать в нужном количестве на складе или быть доступны для закупки у поставщика со сроком доставке не более 1 рабочего дня. Чтобы заведующий складом мог своевременно сделать закупку, ему необходимы оперативные данные о продажах и остатках товаров. Понять эффективность взаимодействия продавца и заведующего складом в процессе товарообеспечения продаж можно, измерив количество отказов по причине отсутствия товаров и количество заказов на поставку, сделанных завскладом на основании запросов от продавца.
Таким образом, чтобы чем-то управлять, это нужно, прежде всего, идентифицировать и измерить. Определите, каких бизнес-целей вы хотите достичь с помощью процессного управления и как вы будете измерять степень их достижения. Как сделать такую трансформацию бизнес-целей в набор пользовательских историй с помощью наглядной техники Impact Map, я расскажу в следующий раз.
Методы описания бизнес-процессов (IDEF, DFD, BPMN, EPC, UML)
Код курса
MODP
Ближайшая дата курса
23 декабря, 2024
Продолжительность
8 ак.часов
Стоимость обучения
18 000 руб.
Планирование изменений и выбор оптимального способа их реализации
Даже когда, вроде бы все сотрудники, от ТОП-менеджера до линейного персонала, поймут, что такое бизнес-процесс и осознают пользу процессного управления в теории, на практике они активно сопротивляются его внедрению. Потому что они привыкли работать по-старому. Побороть сложившую привычку, тем более у множества людей, очень сложно. Любое изменение – это боль, а на уровне компании она многократно усиливается из-за инерции производства и самих людей. Чтобы заставить людей работать по-новому, например, им должно быть это выгодно (награда, премия). Или им должно быть очень страшно не выполнить очередные указания начальства (штраф, наказание). Однако морковки и плетки являются внешними факторами, а потому обычно не работают. Поэтому необходимо создать такие условия, чтобы сотрудники просто НЕ МОГЛИ выполнять свою работу ИНАЧЕ, чем в соответствии с процессным подходом.
В нашем примере с завскладом и продавцом это может выглядеть следующим образом:
- основанием для закупки товара у поставщика для заведующего складом является заказ от продавца с номером, датой и количеством товара. Без этих данных сделать закупку нового товара у поставщика невозможно.
- если продавец вовремя (не позднее 2-х часов с момента заключения договора с покупателем) не заказал товары у заведующего складом, исполнителем этого договора становится другой продавец.
- оплата труда продавцов прямо пропорционально зависит от количества успешно исполненных договоров, а заведующего складом обратно пропорциональна количеству отказов по причине нехватки товаров.
Таким образом, слаженное взаимодействие продавца с заведующим складом становится единственно возможным способом работы того и другого, направленным на достижение общей цели (рост выручки и снижение количества отказов). А исключить случаи подтасовки и неправомерного использования этого единственно возможного способа, например, предоставление заказа от продавца для заведующего складом «задним числом», поможет автоматизация этого процесса с помощью BPMS или других исполняющих систем (СЭД, ERP, CRM), где можно отследить историю создания и изменения любой сущности.
Однако, внедрение BPMS требует определенного уровня процессной зрелости, поэтому начинать с него будет равнозначно автоматизации хаоса. Отладьте сначала процессное управление в том контексте, добавив дополнительные точки контроля и исключив ненужные операции, которые не приносят пользы. Например, нет смысла сообщать начальнику о каждом шаге типового процесса, если получение им этого сообщения не меняет ход работы.
Определив действия, которые нужны для измерения и контроля бизнес-процессов, составьте план их реализации. Например, в табличном виде:
| Действие | Ответственный | Исполнитель | Срок | Бюджет | |
| 1 | Определить регламент взаимодействия продавца и завскладом | Начальник отдела продаж Иванов И.И. | Старший продавец Петров П.П., завскладом Васин В.В. | 20.03.2023 | 30 т.р. |
| 2 | Доработать систему учета ТМЦ | Завскладом Васин В.В. | ИТ-специалист Мишин М.М. | 24.04.2023 | 50 т.р. |
| 3 | Изменить систему оплаты и набор KPI для продавца и завскладом | HR-менеджер Юлина Ю.Ю. | HR-менеджер Юлина Ю.Ю. | 20.03.2023 | 40 т.р. |
| 4 | Реализовать страницу визуализации KPI для менеджера | Менеджер Алешин А.А. | ИТ-специалист Мишин М.М. | 24.05.2023 | 80 т.р. |
| 5 | Обучить сотрудников работе в новых условиях | HR-менеджер Юлина Ю.Ю. | HR-менеджер Юлина Ю.Ю. | 26.06.2023 | 70 т.р. |
| … | …. |
Поддержка и контроль
После того, как план изменений будет выполнен, свежевнедренную систему процессного управления необходимо поддерживать и сопровождать по циклу PDCA. Это делается через регулярные аудиты – внутренние проверки, что работа выполняется по регламенту, а фактические значения KPI соответствуют запланированным. При обнаружении отклонений проводится разбор полетов, чтобы ответить на 2 самых главных вопроса: кто виноват и что делать. Однако, суть такой проверке не в поиске «стрелочника», на которого можно свесить вину за неэффективную работу, а в актуализации выстроенной системы процессного управления. Например, в ходе аудита стало ясно, что бизнес-процесс закупки товаров у поставщика фактически выполняется не по регламенту, поскольку из-за обновления системы учета ТМЦ завскладом вынужден выполнять еще несколько ручных операций по отправке данных во внешние хранилища. А в регламенте это не отражено. Следовательно, ответственный за организационно-распорядительную документацию (аудитор, контролер СМК, специалист отдела организационного развития или бизнес-аналитик), должен обновить регламенты, положения, должностные инструкции и пр.
Такие аудиты необходимо проводить регулярно, например, раз в полгода. Иначе любая внедренная система процессного управления перестанет давать обратную связь о своем функционировании и превратится в тыкву очередное разочарование с впустую потраченным бюджетом.
Как автоматизировать такие аудиты, а также другие аспекты процессного управления в рамках российской системы бизнес-моделирования Business Studio, я рассказываю на обновленном курсе по этой платформе. А здесь я рассказываю, как оценить уровень зрелости процессов системного и бизнес-анализа, а также предлагаю чек-лист для тимлида по улучшению рабочих процедур.
Курсы по системе Business Studio для бизнес-архитекторов и аналитиков
Код курса
BSTUD
Ближайшая дата курса
26 марта, 2025
Продолжительность
12 ак.часов
Стоимость обучения
27 000 руб.
Узнайте основы процессного управления и познакомьтесь с современными средствами их реализации на курсах Школы прикладного бизнес-анализа в нашем лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации системных и бизнес-аналитиков в Москве:
- Методы описания бизнес-процессов (IDEF, BPMN, EPC, UML)
- Моделирование корпоративной деятельности в системе BUSINESS STUDIO
